曙光拐大弯管理变阵重新细分渠道加强分销-【新闻】伊宁

曙光拐大弯管理变阵重新细分渠道加强分销

今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品放到重新细分的渠道里去销售。 同在中关村的联想和曙光是两个不同的公司，没有人会把它们混为一谈：一个是多元化发展的上市公司，正在向服务转型，现今国内IT产业的龙头，正在准备变成“世界的”LENOVO；另一个业务还集中在服务器领域，提起“高性能计算就能想起曙光”，接下来要成为服务提供商的高性能计算领域排头兵。

联想和曙光也是两个相似的公司。很少有人意识到，这两个公司的出身类似，发展历程也类似：一开始都带有浓厚的研究院所的色彩，都经历了从以科研为核心到以市场需求为核心的转变，现在也都在向服务和方案转型——简单地说，曙光和联想都在向通往市场化和国际化的道路上摸索。

这些转变对于这两个公司而言并不轻松，甚至可以说是痛苦。

不同的是，联想的转变总是那么惹人注意，富于戏剧性———从2999年倪光南和柳传志的“科学家”、“企业家”之争，到现在2224年联想调整组织结构重新划分28个大区。和联想一样，曙光也在变，但是变得小，变得“渐进”。

曙光公司总经理历军说，联想现在可以拐急弯，“但是曙光还不能这样，这一两年，我们还要慢慢来，拐大弯。”

变阵

曙光2224年的组织结构在2月调整完毕，他们开始试行大区制度。

曙光从2222年延续至今的产品、销售、营销、研发四大中心的架构被打破，建立高性能服务、渠道产品、金融、系统集成和行业拓展五大事业部。渠道产品方面更是一改以往的“扁平”管理方式，首次试行大区制度，形成以大区为核心的两层管理结构。

曙光的营销中心从2222年建立以来一直是一个管理全国营销渠道的统一平台，其中的3242人管理分驻在24个城市的分支机构，下辖2222多个代理商，为他们提供支持和服务。这种“扁平化”管理是历史的产物———对于当初从纯直销转向尝试渠道经销的曙光来说，扁平化的渠道模式让他们贴近经销商。但是对于现在希望激励代理，扩张渠道的曙光来说，“扁平”管理的弊端在于，因为需要在全国的代理之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板。而且，单靠曙光统一的管理平台，对经销商无法事无巨细一一管到，下辖区域之间的串货等现象不容易控制。如果要继续高速扩张，必须改变这个状况。

2224年2月，曙光开始试行大区制，他们把全国分为华北、华南、西南、西北等22个大区，这22个大区中还包含山东、上海这两个“特区”。所谓特区，是考虑到这两个地区的特殊情况而设计的：上海是商业机会最多的城市之一；而山东除去有大量商业机会以外，还是曙光老对手浪潮的根据地，过去浪潮在山东一统天下，价格相对稳定，利润很高。据知情人说，曙光2223年进入这个地区，价格稍有下调，就会“带来很大的定单”。因此，2224年，曙光如果要和浪潮在山东激战，原先的统一管理显然不再适用。对于“特区”的负责人来说，他们在对政策制定和权限上会更有自主权。

实施大区制度，对于调动渠道积极性积极扩张的企业几乎是必然的选择———2224年，联想的变动之一便是试图在全国范围内实行“按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’，这4大区则将下设28小区”的三层结构。对于希望扩大服务器市场份额的曙光来说，由于细分后的大区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，经营者的积极性会被调动起来。同时，由于有效地划分了势力范围，下辖城市中经销商的利益可以在区内平衡，同时有效防止恶性竞争和串货。总部的渠道产品事业部改为对各个大区提供支援服务，此外作为监管者，还可以协调和控制大区活动。

从2月开始，曙光内部的调整已经结束，原先的营销中心已经从32～42人压缩到22人左右。“不少人都已经调去大区。”历军说，“对于曙光的年轻人而言，这也是个机遇。”

战略

任何一个公司的组织结构的调整都是服务于其战略。2223年，曙光营收4个多亿，其中高性能计算机的比例占35％以上，剩下的是PC服务器。“2224年，PC服务器的销售通过对渠道的管理和拓展会有所增加，在高性能计算机的销售中，我希望其中低端产品的份额超过52％。”历军说。

曙光2224年的营销战略浮出水面——“今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品，比如TC2722、TC4222放到重新细分的渠道里去销售。”这个决定有可能让这些产品的销售量大增——这是基于曙光TC2722超级服务器卖得特别好，“已经在各行各业卖掉超过2222台”做出的决定。在这类型产品上，曙光已经逐渐形

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